周鴻禕

中國互聯網的第一次“世界大戰”——3Q大戰過去已經一年。主角之— ——360公司在這一年中做了很多調整和反思，並且在半年前登上美國紐交所。

時過境遷，作為一家上市公司的老闆，公司越來越大，也要越來越正規。面對些許管理層面的挑戰，周鴻禕近日接受了《中國經營報》記者的專訪，袒露了從一個創業者向一個真正的企業家過渡的心路歷程。

公司一定要杜絕官本位文化

“我不是空談理想的老闆，那樣太虛偽了，我的信條是，你可以跟員工談論理想，但是你一定要解決員工的實際問題。”

《中國經營報》：有些公司上市之後會出現人員流失，一些公司的管理層把上市當成目標，把套現當做目的。現在360上市了，有沒有出現老員工流失的現象?你有什麼辦法保持團隊的穩定?

周鴻禕：不瞞你說，雖然我們對員工很有信心，但在這方面我們也做了預案。360已經上市半年多了，過瞭解禁期，還好沒有出現這種情況。管理層很穩定，有中層幹部因為健康原因辭職，但不多。我想有幾個原因：第一個是我和老齊(指360公司總裁齊向東)不是以發財套現為目的，現在還是像上市之前一樣加班加點、親力親為，這給其他同事帶了頭，給他們鼓了勁。第二是大家覺得在360工作有意義，雖然在市值上360比不過一些IT巨頭，但我們努力在保持那種創業文化。大家覺得既然360在過去改變了中國互聯網的格局，那麼在未來也有能力讓互聯網變得更好。所以，員工在這兒做還是蠻有成就感的。第三，我不是空談理想的老闆，那樣太虛偽了。我的信條是，你可以跟員工談論理想，但是你一定要解決員工的實際問題。

《中國經營報》：360公司已經成為僅次於騰訊的第二大客戶端，但你們的收入規模跟騰訊還不在一個量級上。上市之後，你有沒有夢想成為中國互聯網下一個收入達百億元的公司?

周鴻禕：我在戰略規劃方面並不擅長，我本人更像一個產品經理和技術工程師，希望做出一個酷的產品，給用戶創造價值。我做投資也是這樣，覺得產品有價值就投，也沒想過投資的公司到底能值多少錢。而且，在互聯網裡幹了這麼多年，我的一個體會是只有先創造用戶價值，才能創造商業價值。

有一個事給我印象特別深。當年3721賣網絡實名，一個關鍵字一年賣500元，百度的搜索是點擊一次3毛錢，可門戶一個廣告單子就30萬元，一個SP(內容服務商)一天就能收入30萬元。你看現在，點擊一次3毛錢的百度搜索成了中國最好的商業模式，一年收入幾百億元，能拿大單的門戶落後了，日進斗金的SP在這個行業基本消失了。作為互聯網老兵，看了很多起起落落，我相信公司一定要追求長期價值才能活得長久。互聯網企業要抓住用戶，就必須專注把產品體驗做好。所以，我不管360的收入，有幾個副總裁在管，我的主要精力就是抓產品。我也沒有一個特別清晰的計劃，說360要到哪年必須做到多少億。我的信條是：產品做好了，自然會有用戶，有了用戶自然會演變成商業價值。

《中國經營報》：我記得你在微博上談到一個公司裡面新人老人的問題，這是在你們上市之後、做大的過程中必須面對的問題。你如何平衡空降兵和創業團隊的關係?

周鴻禕：承前才能啟後，繼往才能開來。公司在發展，是一定要引入新人的。老員工在創業的時候立下過汗馬功勞，這點也必須要承認。我會對老人講，公司必須要著眼未來。比如我們遇到做空機構Citron做空我們的事情，這是新課題，必須引進這方面的人才來應對。對新人我會講，一定要放下身段，到一線去，要瞭解公司的歷史、公司的文化，要尊重做出歷史貢獻的老員工。

其實最為關鍵的一個點：新人來了，老人的利益怎麼得到保障?360有不少早期創業的老員工，他們專業技能強，但不見得具有很強的管理和經營能力。360一直反對官本位。官本位會帶壞風氣。老人技術能力強，可以走技術路線，做技術專家或工程師，在技術上貢獻大，拿到的股票、得到的回報，甚至比副總裁、總監高。對於有歷史貢獻但不能與時俱進的老人，那就要根據他的歷史貢獻在股票上給予相應的回報，讓他的利益與公司的利益一致。這樣，他就願意退下來，對引入新人也不會產生阻力。新人做的貢獻大，老人也是受益者。

我要強調一點，對於在公司裡建立獨立王國的，不管他做出怎樣的貢獻，肯定要拿下。你想，只有血脈通暢，身體才會健康。要是有個毒瘤，只顧自己吸收營養，就會損害整個肌體。

微創新需要快速調整小步快跑

“ 不怕失敗，不斷嘗試，耐得住寂寞。快速調整，就意味著失敗率高，這就要求創業者必須要有屢戰屢敗的精神。”

《中國經營報》：360是以免費的模式擊敗了傳統的安全軟件廠商，這一舉動被業界稱為顛覆式創新。但這兩年你又一直在倡導微創新。這兩者是什麼關係?

周鴻禕：所有的顛覆式創新在開始時都是微創新，就是連顛覆者本人都沒有意識到那會是一個顛覆。顛覆式創新都不是一夜之間發生的，是一步一步的通過微創新，不斷的蠶食領先者的市場，最後等到不可逆轉的時候，才能是顛覆。反過來如果一開始就知道是顛覆式創新，那麼市場的強者一定會有反應，就沒有顛覆的機會了。舉蘋果的例子，它今天顛覆了手機產業、PC產業，但這些都源於一款MP3播放器。一開始，連喬布斯本人也沒意識到後來的顛覆。微創新是起點，只有通過持續的微創新，最後才有可能形成顛覆。

《中國經營報》：業界確實有人把微創新等同於抄襲。這兩年你一直在講微創新，你認為微創新的準確定義是什麼?

周鴻禕：我對它做了一個不太準確的定義：從用戶體驗出發，把產品做得簡單、易用，或者能夠提高用戶在使用產品過程中的愉悅感。任何在此方面所做的創新努力，哪怕很微小，也有價值，我把它叫微創新。

實現微創新的前提，是用戶至上價值觀。微創新的一個特點，就是從小事入手，從小處著眼，克制一開始就做大平台的衝動。對消費者來說，一個簡單的改進，只要是觸動他內心的甜點就能打動他。消費者永遠關心的是，產品給自己創造什麼樣的價值，只要沿著這條路往前走，創業企業至少能生存下去。

很多企業熱衷於做平台，但他們沒有想到，所有的平台都是挖掘用戶需求、持續積累用戶的結果。創業公司一定要抑制住做平台的衝動，而是應該聚焦於用戶需求。今天，在熱門的無線互聯網裡，一些著名企業在面臨挑戰的時候，仍然沒有真正關注用戶的感受，沒有聚焦於用戶需求，而是熱衷於建立一個平台，執行一個戰略。這種平台往往是從自我出發，而不是從用戶需求出發。顛覆現有市場格局的公司，從一開始並不是要搭建平台，而是通過打側翼戰，找對手不關注但是卻打動用戶的那個點。

《中國經營報》：基於你的微創新理論和實踐，你給創業者哪些忠告呢?

周鴻禕：微創新必須專注、必須聚焦。創業企業只有聚焦，才能把所有的力量、資源集中為一點，才有可能形成突破。如果把一個小的點做到了極致，做到讓用戶感覺有驚艷的效果，才可能形成突破。中國的企業家經常談木桶理論，認為最短的木板決定木桶所裝的水量。用在企業管理上，即企業的所有方面都要做好。我要唱一個反調，創業企業在資源有限的情況下，在微創新的時候，不要面面俱到。什麼都要照顧到等於什麼都照顧不到。產品不怕有缺點，但只要有一點做到極致，打動了用戶的心扉，用戶是可以容忍產品其他缺點的。相反，一個完美無缺的產品，因為把資源分攤了，那麼出來的就是平庸的東西。一個平庸的產品是不可能打動用戶的。

創新一定是少數人幹的事，是失敗率很高的事，是大部分人看不懂的事。所以，創新就像是《阿甘正傳》裡的阿甘一樣，有點傻勁兒，經常被嘲笑，但有股韌勁兒。創業公司一定得有250一樣的傻勁兒，有阿甘一樣的韌勁兒，對創新要有信心，有激情。如果不創新，創業公司在實力上比拚不過大公司，如果不走創新的道路，肯定發展不起來。

《中國經營報》：微創新帶來的改變很小，成績也很小。如果要通過微創新獲得成功，需要注意什麼?

周鴻禕：微創新的一個特點是快速調整，小步快跑。過去做產品，講的是不鳴則已，一鳴驚人，或者說，十年磨一劍。但是，在這個時代，計劃趕不上變化。閉門造車的結果，是等你造出來了，這個世界早就變化了。所以，如果要微創新，就要調整自己做事的方法，把閉門造車、十年磨劍變成快速調整、小步快跑，把產品研發週期從按年計算，改成按季度計算，甚至按月計算。但是，每次研發不一定要提出特別宏大的目標，然後拿到市場上去檢驗。賭錯了沒關係，因為只浪費了一個月或者一個季度的時間，還來得及調整。任何偉大的產品，都不是在屋子裡想出來的，都是通過一個點，通過持續改進打磨出來的。所以，我覺得企業的研發流程和開發模式，也要有相應的變化。

不怕失敗，不斷嘗試，耐得住寂寞。快速調整，就意味著失敗率高，這就要求創業者必須要有屢戰屢敗的精神。我從來不相信一個產品一炮就紅。等你看到一個產品紅的時候，這個產品實際上已經在此之前經歷過相當長時間的辛苦。微創新一定要有這種長期、持續的失敗準備。中國需要更多元的企業家

“分析成功的時候，要分析裡面哪些是偶然的，分析失敗的時候要勇敢面對。我不是一個完美的人，能一路走下來，就是因為我不斷地反思和思考。”

《中國經營報》：你剛剛獲得了2011年安永中國企業家獎。但在大家的印象裡，你更像一個產品經理、創業者，或者是創業導師，好像跟大家理解的企業家不太一樣?

周鴻禕：我獲獎是比較意外的，當時也不知道誰推薦的我，因為我不是中國傳統意義上認為的那種企業家，我們的企業家都是商業不斷成功，說話非常得體，基本上都是完美的人，都是比較神奇的人。我是一個優點和缺點都比較明顯、個性突出的人。我這樣的人在美國很常見，但是在中國不常見。這次我能得獎，說明我們的社會對有個性的企業家更寬容了。

《中國經營報》：那麼你認為評判一個企業家的標準應該是什麼?

周鴻禕：第一，能創造出來一些與眾不同的產品和服務。第二，應該能影響很多人，或者去改變世界。中國有很濃重的“成王敗寇”的思想。美國不是這樣，比如網景公司雖然失敗了，但是它創造了瀏覽器，改變了互聯網，所以硅谷沒有人覺得谷克·安德森(網景的創始人)是個失敗者。我覺得企業家一定要有一個夢想，去改變這個世界或者改變這個社會，當然你可以有現實主義的操作手段。

《中國經營報》：這次安永在評地區大獎的獎項時也發生了激烈的爭論。你的個性很強，在業界也是爭議很大的一個人物。你有沒有考慮去改變?

周鴻禕：我的一些爭議是來自於競爭對手的抹黑，我想在這種競爭中，我也不會很“紳士”。公司已經做到一定規模，今後我會注意一些。但是我並不期望主動改變什麼東西，因為我覺得很多東西會被時間改變。比如說喬布斯也曾被硅谷的媒體罵得狗血噴頭，因為他為人處事也是很不注意的，有很多的缺點。但最後他還是給社會創造了價值，給用戶創造了價值，得到了絕大多數人的認可。保持突出的個性，可以像小孩子一樣保持好奇，保持與眾不同的思維方式。我覺得中國社會應該更寬容，只要沒有違背道德，沒有違背法律，應該存在多元化的企業家。

《中國經營報》：你寫了不少研究喬布斯的心得體會，也有不少人稱你是喬布斯的門徒。你覺得喬布斯對你有什麼影響?

周鴻禕：首先得聲明一點，我不是喬布斯的門徒。我連人家真人都沒親眼看過，人家也根本不知道我是誰，算什麼門徒?但是，我確實是在過去的幾年裡下了很多工夫去研究他，讀了他很多的資料，臨摹他做產品的體會。再讓我談喬布斯，我都有點不好意思，因為現在把喬布斯掛在嘴上，已經成為一種時尚了，好像不看喬布斯的傳記、不引用喬布斯的語錄，都不好意思出來混了。其實，如果有個人自稱是喬布斯的信徒，那你得真的要回顧一下，看看這個人在喬布斯失意的時候，有沒有真的看好喬布斯，研究喬布斯。有一點，拿喬布斯作為推廣自己產品的營銷手段，確實讓我感覺不舒服。

還有，我自己本身就是做互聯網產品出身的，所以我在研究喬布斯的時候，可能比其他人更有體會。我自己有很多經驗，當然也有很多失敗，這對我研究喬布斯有很大幫助。如果一個人從來沒有做過企業，或者說從來沒有做過產品，去讀喬布斯的書，可能就像一個沒有武功的人去讀一本武林秘籍。我不是喬布斯的門徒，但我仍然覺得他是我們學習的榜樣。但是，反過來說，我在做360的時候，在探索過程中，也摸索到了一些自己的東西。所以，我並不盲目崇拜喬布斯理論，我還讀很多其他方面的書，比如說《定位》、《柔道戰略》、《創新者的困境》。把它們綜合起來，再加上自己的摸索，才能找到適合自己的東西。

《中國經營報》：在中國的眾多企業家中，你更敬佩誰?

周鴻禕：陳天橋、丁磊、張朝陽。這3個人都有自己的夢想，都比較自我，不管別人怎麼說，就按照自己的想法去做事情。

旁白：管理“偏科生”

周鴻禕的辦公室沒有大班台，20多平方米的辦公室，有一半空間讓給了價值不菲的音響設備，剩下就是沙發和一組不大的書櫃。走進這間屋子，你絕對不會相信這是一個老闆的辦公室。

周是個超級發燒友，但這對於他來講只是個人愛好。雖然佔據了辦公室的大量空間，卻並不對他的工作產生什麼重要影響。“我做事情不管三七二十一，沒有那麼深的動機，都是別人給了太多的解讀。”周鴻禕是位個性極強的人，辦公室不像辦公室，作為一個老闆也不懂得奢侈品，聊起天來口無遮攔。對於這些，他也並不想去改變。

中國互聯網人士都記得他創辦的第一個公司：3721。那個名字就是周個性的鮮明寫照。然而這樣的個性，似乎並不符合中國民眾對“企業家”的理解。

他所創辦的360公司的成長史，就像是一部戰鬥史：與流氓軟件的戰鬥，使360有機會插足安全市場;與瑞星和金山等老牌安全廠商的戰鬥，使360在安全領域立足，並成功佔領用戶的PC;與騰訊的戰鬥，更使360名聲大振、藉機上位，並把客戶端軟件的商業模式演繹到極致。

安永企業家評選在討論地區大獎的時候，8個評委發生了激烈的爭論——4：4，雙方各持不同意見。在一個多小時的爭論之後，周鴻禕沒能拿到地區大獎。評委的爭論，正是現在社會上對周鴻禕存有不同觀點的一個縮影。

周鴻禕似乎並不滿足中國人對“企業家”的認知。360公司已經上市，員工已達1600人。如果換作其他一個擅長運籌帷幄的企業家，會將長期戰略，管理、財務、公關都做全面的規劃。而周鴻禕仍將大部分時間和精力放在產品上，更願意將自己定位為一個產品經理、技術工程師，坦言自己並不擅長管理人，喜歡戰鬥在一線。他這樣的企業家，常常被看做管理的“偏科生”。

人都有所長，有所短。作為管理的“偏科生”，周鴻禕也會閱讀大量的管理類書籍，他的心得是要將管理簡單化。“我不善於管理，但我的領導力還可以。”周鴻禕有一個簡單的邏輯：作為老闆絕不能空談理想，一定要解決員工的實際問題。360在上市的時候，拿出20%的股份分給員工。並且在上市後還制定了一個“長青樹計劃”，永遠有一個占公司總股份5%的期權池，讓員工真正在物質利益上跟公司利益保持一致。“我不太會跟員工講大道理，也不把自己弄得很神聖。凝聚員工必須靠一些實際的東西。如果脫離了這個，我覺得我沒那個能力去做思想工作。”

“老周刀子嘴，豆腐心。”內部員工評價他，說話非常直，甚至說話“不太好聽”，但為人仗義。

周鴻禕簡單、強硬的管理邏輯，不知能不能追趕上企業發展的速度。從創業者到企業家，他或許還需要補很多課。